稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感（通用21篇）
當細細品完一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編整理的稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 1
讀《阿米巴經(jīng)營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業(yè)家，”他的那種“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的信念。在我看來，似乎可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數(shù)人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大�！币蚕胍源藖斫袒约耗芟袼粯印皞ゴ�，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀點呢?
稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄�，F(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會把人民當家作主直接提出來的`，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。
其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經(jīng)營者，這些領導在企業(yè)里，有獨立的經(jīng)營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。
我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。
最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經(jīng)常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想�！�
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 2
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的`學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 3
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2019年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜�！�
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。
聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材，班組建設已經(jīng)達到了一定的水平，那么每個班組就是一個標準的.阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調(diào)動每個員工的積極性，達到全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠么?
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 4
這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營》，稻盛和夫在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益匪淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業(yè)、本部門的實際去有地機結合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導�！栋⒚装徒�(jīng)營》程序的設立、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導我們的工作。
一個具有活力的、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
湯總提出的堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益;關注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的'根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務中來，是我們共同關注的問題;合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢，才能促進企業(yè)的發(fā)展;門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運營，依據(jù)不同的市場屬性，確實市場定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績;員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。
區(qū)域自治就是集團公司分成多個獨立核算的區(qū)域來經(jīng)營，各個區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化;目前我們在區(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模的同時去做強區(qū)域，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規(guī)模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區(qū)域自治、門店自主、員工自強，就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團隊，去轉變觀念，把每一個區(qū)域當做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經(jīng)營意識。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。
當然，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。
因此，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實湯總關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 5
物業(yè)管理在這個物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創(chuàng)建好的口碑�？墒亲x了《阿米巴經(jīng)營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去，如果經(jīng)營困難，談何服務，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實施阿米巴經(jīng)營必備的兩個條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力;二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點學習與借鑒的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴只有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經(jīng)營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經(jīng)費最小化”，那如何實現(xiàn)這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數(shù)字管理機制，多用數(shù)字體現(xiàn)工作，即用數(shù)字說話，例如我們的`管理工作，每月每個部門的總開支情況，產(chǎn)生的各項費用完全可以用數(shù)字體現(xiàn)，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當?shù)目刂�、削減，從而實現(xiàn)經(jīng)費最小化。再例如我們的服務工作，也可以用數(shù)字來體現(xiàn)，本月提供的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數(shù)，有了這些數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)進行人員的配備調(diào)整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調(diào)整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現(xiàn)服務最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變?yōu)橹鲃恿�，從而實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現(xiàn)在OA系統(tǒng)上、記錄在報修記錄本內(nèi)，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的知道當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認原則。不論是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鬟�是日常服務工作，尤其是涉及到經(jīng)費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業(yè)務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應該100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。
玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時了解公司的經(jīng)營情況，例如隨時公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情況，物業(yè)管理費收取情況，為業(yè)主提供的服務項目，物業(yè)公司的盈利及虧損情況，這些數(shù)據(jù)、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應該削減哪部分開支，哪些工作需要調(diào)整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，只有攜手為業(yè)主提供服務，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營》，一個質(zhì)樸的經(jīng)營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經(jīng)營理念，樹立遠大目標，每天全力以赴，把企業(yè)當成自己的家，精打細算過日子，在體現(xiàn)每個人經(jīng)營意識的同時，也要體現(xiàn)我們每個人的責任、價值，讓生活在維邦物業(yè)這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 6
阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經(jīng)營、獨立核算，而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現(xiàn)的結果是——實時。根據(jù)實時的結果進行及時反饋，根據(jù)反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。
阿米巴的獨立經(jīng)營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現(xiàn)。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據(jù)受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）�？倳r間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數(shù)據(jù)的公開透明。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透明的，每個員工都要掌握數(shù)據(jù)，只有在掌握各環(huán)節(jié)費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發(fā)現(xiàn)最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節(jié)約使用并將心得分享給大家。數(shù)據(jù)的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數(shù)據(jù)的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據(jù)一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發(fā)生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據(jù)阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額�？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數(shù)據(jù)更加的易懂，為數(shù)據(jù)的公開透明創(chuàng)造了條件。
數(shù)據(jù)的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業(yè)績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現(xiàn)。每天，員工都會根據(jù)數(shù)據(jù)進行反思與業(yè)務上的'摸索，每次摸索帶來的創(chuàng)意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產(chǎn)生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日�；�、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統(tǒng)計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統(tǒng)計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統(tǒng)計結果也非常精確。相反如果一個月統(tǒng)計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據(jù)于數(shù)據(jù)，并根據(jù)實時數(shù)據(jù)進行工作的調(diào)節(jié)，高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的基礎。
領導人才的培養(yǎng)。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經(jīng)營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質(zhì)，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養(yǎng)了自己的商業(yè)思維與邏輯，進而極短的時間培養(yǎng)了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現(xiàn)自己的欲望，他們爭相創(chuàng)新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。
市場的實時反饋。產(chǎn)品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產(chǎn)品同質(zhì)時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產(chǎn)，難以接觸市場環(huán)境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產(chǎn)品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯(lián)系，并且衍生為一個市場生態(tài)圈。
阿米巴模式的出現(xiàn)其實是意識形態(tài)的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調(diào)動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個重大發(fā)明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經(jīng)營哲學，又何嘗不會出現(xiàn)第二個“阿米巴”。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 7
學習了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，我了解到，經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。
阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時間核算制的根底，經(jīng)營的根本就是在向客戶提品和效勞時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營本錢最小化，收益最大化。
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個核算、自我經(jīng)營的本錢、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標，指明開展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速開展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養(yǎng)，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造能力。
阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經(jīng)營狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的奉獻。企業(yè)以直觀的'方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)開展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的開展。面對機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，本錢意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的開展前景。
《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司奉獻力量的精神境界和行動力。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 8
我之前不知道《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。但是，從周圍的工作環(huán)境來看，很多基層員工看不到自己的工作效率與公司整體經(jīng)營利益的關系，因此永遠無法獨立完成工作，所有的工作都在等待公司的分配。沒有奉獻精神，員工認為工作太枯燥乏味，沒有歸屬感和成就感。
仔細閱讀完《阿米巴經(jīng)營》，我終于明白，每個人都是企業(yè)中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情。
一個企業(yè)的發(fā)展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更要依靠我們企業(yè)的中層和第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營。只有讓每一個員工發(fā)揮熱情與能動性，企業(yè)才能夠真正的強大�！栋⒚装徒�(jīng)營》告訴我們的就是讓員工都主動參與工作，親身感受到生產(chǎn)、營銷和市場，實行了一種全體員工共同參與經(jīng)營。
從而激發(fā)員工的全部熱情投入到工作中來。在這個層面上說《阿米巴經(jīng)營》是一本管理學書籍，也是一本心理學書籍，稻盛和夫是一位管理學大師，也是一名心理學大師，他就是在經(jīng)營管理中摸索出了激發(fā)大家斗志的'方法，從而讓他的企業(yè)在多次世界性金融危機中處于不敗之地，這也是我們學習他的重點所在。
在瞬息萬變、復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營離不開人體。企業(yè)的發(fā)展都是靠人的執(zhí)行和推動。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，阿米巴的經(jīng)營核算需要由員工的被動立場轉成領導的主動立場，阿米巴經(jīng)營中提到企業(yè)的經(jīng)營需要志同道合的合作伙伴。
在規(guī)定的時間內(nèi)獲取相應報酬的立場，只會讓人在原地踏步，企業(yè)的經(jīng)營狀況無法改善；以創(chuàng)造利潤支付員工報酬的立場會涌現(xiàn)出犧牲自己、共同擔負經(jīng)營責任的人。充分發(fā)揮人的潛能，創(chuàng)造出更大的價值。
通過《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》這本書籍的學習，我的理解阿米巴經(jīng)營管理是：敬事而信，節(jié)約而愛人。
尊重——讓變形蟲全體員工在工作中找到樂趣和價值，自覺發(fā)揮自己的作用，履行自己的職責，努力工作。
信——不撒謊、不欺騙、要正直、能互相尊重、互相幫助從企業(yè)高層到阿米巴員工，必須用信任連結起來，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量。
節(jié)約——經(jīng)費最小化。財務要控制費用，減少經(jīng)費支出。
愛-一個企業(yè)要開拓新的領域，必須具備各種經(jīng)驗、技術和智力的人才。
企業(yè)引進阿米巴經(jīng)營管理模式能夠取得更大的發(fā)展和輝煌。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 9
日本產(chǎn)品質(zhì)量之優(yōu)，銷售競爭之強，市場占有率之廣我早為心知，但以前沒有細想，也沒細究。今讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》才明了日本島國之所以能在經(jīng)濟上走到現(xiàn)有的高度，一是日本人的團隊意識強，二是目標與方案明確，三是精誠協(xié)作，四是時時本錢把控，五是力保產(chǎn)品完美，六是全體員工因努力工作而感受到人生意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營其實質(zhì)就是為到達上述六是所設定的經(jīng)營細分的體制。經(jīng)營細分也就是將企業(yè)每一個部門，每一位員工都站在企業(yè)經(jīng)營、競爭和開展的角度發(fā)做好現(xiàn)在手中事，思考好明天的事，方案好明年的事。經(jīng)營產(chǎn)生壓力，壓力產(chǎn)生動力，動力成就開展……
說起來簡單，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴經(jīng)營必須具備的根本條件之一就是：“哲學共有”。稻盛哲學——“以心為本的經(jīng)營”是指各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的`"阿米巴"的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營將難以推行。所以稻盛和夫把哲學融入經(jīng)營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果……
稻盛和夫從創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營到做大做強企業(yè)的開展歷程中體會到企業(yè)經(jīng)營與管理之精華。在書中歸納為五個章節(jié)：每一位員工都是主角；經(jīng)營不能沒有哲學；“阿米巴”組織架構；現(xiàn)場是核算的主角；打造激情四射的集體。章節(jié)講述實際，理清易懂，不同層次員工讀罷此書都會有所啟發(fā)，有所觸動。只要是還有心存責任，那就會懂得阿米巴經(jīng)營的出發(fā)點和根本點，就會結合自身，反省自己，主動施壓，樂于更正，協(xié)同向前……
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 10
通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)營之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與型經(jīng)營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經(jīng)營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于經(jīng)營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農(nóng)民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空�？梢�，經(jīng)商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的.做事態(tài)度，誠懇的為人作風。
阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去繼續(xù)學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。”
其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經(jīng)營以人心為基礎開展經(jīng)營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”及“動機至善，私心了無”等內(nèi)容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質(zhì)。
十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營模式算是簡單的阿米巴經(jīng)營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經(jīng)理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經(jīng)營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經(jīng)濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經(jīng)營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據(jù)銷售收入的四分之三，期間費用占據(jù)銷售收入的10%，稅負占據(jù)銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經(jīng)營追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣。現(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點合同決定經(jīng)濟流程，經(jīng)濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調(diào)一下規(guī)范經(jīng)濟行為的重要性，在經(jīng)濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應當注意規(guī)范經(jīng)濟行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據(jù)規(guī)定應當物流、票據(jù)流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。
當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營哲學作為前行的燈塔，培養(yǎng)經(jīng)營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 11
《阿米巴經(jīng)營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半部分的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)它所講的內(nèi)容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。
書中的主人公剛開始經(jīng)營一家公司時，沒有任何經(jīng)驗，所以把所有的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己非常累，精神狀態(tài)非常差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔心員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。
那主人公后來怎么做了呢？
經(jīng)過一段時間他多次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的.各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成若干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡辦法努力提高業(yè)績。
聯(lián)想到店面的管理者，完全可以《阿米巴經(jīng)營》的內(nèi)容，在店面時可以把所有的工作內(nèi)容細分成幾個項目，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進行，管理者也可以著重培養(yǎng)組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。
《阿米巴經(jīng)營》雖然還沒有看完，但是內(nèi)容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 12
我之前不明白《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自我周邊的工作環(huán)境來看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關系，所以他們工作永遠無法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。
仔細閱讀完《阿米巴經(jīng)營》，我最終明白，每個人都是企業(yè)中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的職責感，就能夠激發(fā)出他們工作的活力與熱情。
一個企業(yè)的發(fā)展不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更要依靠我們企業(yè)的中層和第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營。僅有讓每一個員工發(fā)揮熱情與能動性，企業(yè)才能夠真正的`強大�！栋⒚装徒�(jīng)營》告訴我們的就是讓員工都主動參與工作，親身感受到生產(chǎn)、營銷和市場，實行了一種全體員工共同參與經(jīng)營。從而激發(fā)員工的全部熱情投入到工作中來。在這個層面上說《阿米巴經(jīng)營》是一本管理學書籍，也是一本心理學書籍，稻盛和夫是一位管理學大師，也是一名心理學大師，他就是在經(jīng)營管理中摸索出了激發(fā)大家斗志的方法，從而讓他的企業(yè)在多次世界性金融危機中處
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 13
結合公司要求，每個部門組織安排學習阿米巴經(jīng)營，我們崧廈成衣部也是如此，我們利用休息時間，拜讀了稻盛和夫《阿米巴模式》和《阿米巴經(jīng)營》這兩本書，受益良多。稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式：阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動全體成員積極主動性、全員共同參與的經(jīng)營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分：同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識的管理者，為公司的長期發(fā)展儲配力量�？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
看了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營的種種思路，讓我們也不由得結合起崧廈成衣部的經(jīng)營狀況。尋找可以借鑒和結合的地方。崧廈成衣部作為一個獨立于廠區(qū)外的部門，按照稻盛和夫先生建立阿米巴組織需要具備的3個條件：
1、阿米巴必須是一個獨立核算單位；
2、阿米巴是一個獨立完成業(yè)務的單位：
3、把組織劃分成能夠執(zhí)行公司目的與仿真的執(zhí)行。崧廈成衣部是完全符合成為一個阿米巴的要求的。在崧廈成衣部建立和完善阿米巴還需要從以下著手：
（1）建立獨立核算制度；目前崧廈成衣部賬務還是統(tǒng)一在廠里沒有明確的進行獨立核算運行，不管新一年公司做怎樣的規(guī)劃來分解實行阿米巴經(jīng)營模式，崧廈成衣部現(xiàn)在可以學習模仿《阿米巴經(jīng)營》第四章鐘介紹的“單位時間核算制”的方法和表格，結合自己的實際情況，制定出簡單明了一目了然的統(tǒng)計表格，讓崧廈成衣部的財務數(shù)據(jù)化，公開化。
�。�2）作為已經(jīng)運行五年的部門，我們要自我反省在日常工作中出現(xiàn)的`問題。阿米巴經(jīng)營模式不僅是一種方法論，更是與經(jīng)營哲學的統(tǒng)一�！罢軐W共有”，共同的經(jīng)營價值觀和哲學。即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來。阿米巴里所有人必須有這樣共同的價值觀才能團結我們每個人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主義”以解決各個阿米巴之間的分歧與矛盾，其實何止是阿米巴之間，各個阿米巴內(nèi)部也要懷有這種“利他之心”才能摒棄分化與矛盾。
（3）我們企業(yè)一直將降低成本作為日常管理行為準則，現(xiàn)各部門也都在進行節(jié)能挖潛，這也是在貫徹執(zhí)行如阿米巴經(jīng)營中所倡導的：經(jīng)費最小化的要求；但我們目前存在員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度，員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應有的貢獻。這就需要我們想方設法調(diào)動員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營，從而與公司共進退。
學習阿米巴經(jīng)營，絕非照抄形式，也不是移花接木。要真正實施阿米巴管理，就必須根據(jù)自己企業(yè)的特點，學習阿米巴的優(yōu)秀方法，取長補短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴經(jīng)營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。由于閱讀的時間有限，我們的觀點都還不夠深入，尤其是書中第四節(jié)介紹的具體方法，因為缺乏實踐經(jīng)驗，理解起來都尚且困難。《阿米巴經(jīng)營》不是讀一次就能深入骨髓了解其精華的，企業(yè)也不可能說推行阿米巴就立竿見影。方法論尚且可以照葫蘆畫瓢，而經(jīng)營哲學反映在企業(yè)中是企業(yè)的文化，是員工的素質(zhì)，是員工對企業(yè)文化的認同感。文化的部分是最難學習和模仿的。公司要運用阿米巴經(jīng)營，首先要做的就是建立和完善企業(yè)文化，除此之外就是培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才，同時塑造好企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 14
《阿米巴經(jīng)營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半部分的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)它所講的內(nèi)容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。
書中的主人公剛開始經(jīng)營一家公司時，沒有任何經(jīng)歷，所以把所有的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己非常累，精神狀態(tài)非常差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。
那主人公后來怎么做了呢？
經(jīng)過一段時間他屢次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成假設干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業(yè)績。
聯(lián)想到店面的`管理者，完全可以《阿米巴經(jīng)營》的內(nèi)容，在店面時可以把所有的工作內(nèi)容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進展，管理者也可以著重培養(yǎng)組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。
自己的時間有了，工作效率也會提高的，員工進步的速度也會很快的。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 15
首次閱讀稻盛和夫先生的書大概是在二十左右，為了打賭我可以看懂，一口氣讀完了《活法》事實證明我并沒有看懂…多年之后再想翻閱此書已送故人！讀過并非懂得的阿米巴經(jīng)營給我印象最深刻的要數(shù)這段話：“對起初我為了實現(xiàn)一個技術人員的夢想而創(chuàng)辦公司，但一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命“企業(yè)的經(jīng)營最初以為財富積累為目的，而當企業(yè)做大之后有多少企業(yè)以：“追求員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時，為人類和社會的發(fā)展與發(fā)展做出去貢獻？“阿米巴經(jīng)營是指：將組織分成小的單位，通過于市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與“的經(jīng)營方式。
一、阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的
1、提高全員的核算意識，貫徹“銷售最大化、費用最小化“。
為提高全員核算意識，貫徹：“銷售最大化，費用最小化“確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的'原因），而在稻盛看來，庫存管理責任在銷售，制造部門才是利潤的源泉，部門收入的做法如下：假設60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平，鉆研創(chuàng)新，想盡一切辦法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是經(jīng)驗的原則。
2、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。
培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才是阿米巴經(jīng)營的最終的經(jīng)營目的，這也是阿米巴經(jīng)營與其他的經(jīng)營模式所不同的地方。通過經(jīng)營會計，以及部門之間的內(nèi)部交易，實現(xiàn)培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識這一目的。
3、實現(xiàn)全員共同參與。
全員經(jīng)營不單單是口號、形式，而是映入人心，落實到工作中的“作風“。企業(yè)與人員不單單只是雇傭關系，而是Partner和利益共同體。為了使全員經(jīng)營而非勞資對立，反復思考得以結論：“經(jīng)營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經(jīng)營者一起考慮整個公司的利益，為公司做貢獻。“同時提出理念共有、信息共有，讓全體員工在工作中感受到工作的價值，體驗成就感。
對于“Masterplan“應該是基于公司的整體方針和各事業(yè)部的方針，通過反復進行嚴密的模擬測算制定出來的，從內(nèi)心認同自己最終提出的方針和目標，將它作為自己努力的方向，鼓足干勁，付諸實踐。當你24小時都在思考的時候，這個愿望就會滲透到潛意識，而這種滲透到潛意識的強烈而持久的愿望才能是達成“Masterplan“的原動力，只有領導人懷有火一般的強烈愿望和使命感，并反反復復地向部下傾訴：“Masterplan“才能真正成為全體員工的共同目標。
企業(yè)和員工應當擁有共同的事業(yè)目的和判斷的基準，經(jīng)營理念共有、信息共有，就能提高員工的經(jīng)營意識，讓全體員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感、存在感！
二、支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學
阿米巴經(jīng)營中，每個阿米巴都在提升“單位時間附加值“而不懈，“增加銷售額（生產(chǎn)）、“消減經(jīng)費“、“縮短時間“。
1、定價及經(jīng)營銷售部應對市場信息進行收集及分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確認識自己的產(chǎn)品的價值基礎上，決定價格。
2、定價與降本的聯(lián)動在定價的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低質(zhì)量！
3、應對市場變動，經(jīng)營者的使命感必不可缺經(jīng)營者的使命是創(chuàng)造“利潤“無論市場如何動蕩、產(chǎn)品價格如何波動，都要想出利潤點。
4、能力要用將來進行時以“能力要用將來時“進行挑戰(zhàn)努力努力克服困難，無論如何讓夢想成真！抱著強烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事業(yè)的持續(xù)性
6、銷售與制造（產(chǎn)品）共同發(fā)展銷售部門和制造部門必須盡可能的頻繁地進行信息交換，充分地溝通交流，相互協(xié)作，共同發(fā)展。
7、不斷從事創(chuàng)造性的工作在市場開拓中不斷挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品中不斷創(chuàng)新，在管理中不斷思考改進，在意識中不斷進��！
8、設定目標根據(jù)同比、環(huán)比設定年度目標，既要有所增長，又要跳躍可觸到，再將年度分解到月，并跟團隊達成共識，明確各自具體的任務和目標。
9、每個阿米巴（部門）都要做強通過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經(jīng)營效益，從而提升公司整體效益。
10、具備“公司整體“意識
每個阿米巴的成功不與公司整體的繁榮相矛盾，只有一個部門好，公司不好是毫無意義的，阿米巴長必須抱有守護自己的部門、并讓其成長發(fā)展的強烈使命感。
把哲學融入經(jīng)營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果…今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，相信我們的每天全力以赴定能換來明天的精彩輝煌！
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 16
《阿米巴經(jīng)營》最近一直在讀，雖然沒有讀完，但是回想前半局部的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)它所講的內(nèi)容能夠給我們平時的工作帶來很大的幫助。
書中的主人公剛開始經(jīng)營一家公司時，沒有任何經(jīng)歷，所以把所有的工作內(nèi)容攬于一身，像最初的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等等，如有問題自己立馬到現(xiàn)場，所以搞得自己非常累，精神狀態(tài)非常差，看到他這樣的時候，讓我聯(lián)想到了咱們店面的管理者，剛開始的時候完全和他是一樣的，都非常累，所有的事情自己都要親力親為，很不放心店員去做，擔憂員工出錯，久而久之自己的狀態(tài)就會出現(xiàn)問題。
那主人公后來怎么做了呢？
經(jīng)過一段時間他屢次思考，認為自己不能長期這樣，光靠自己一個人是不可能的，所以他想到了，把自己所負責的各項不同工作交給一些能夠獨立管理幾個人的管理者，把整個組織系統(tǒng)化分成假設干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責設干個小單位，讓他們獨立經(jīng)營。這樣獨立經(jīng)營，管理者立馬有了責任感，能夠站在公司角度上考慮問題，想盡方法努力提高業(yè)績。 聯(lián)想到店面的管理者，完全可以學習《阿米巴經(jīng)營》的內(nèi)容，在店面時可以把所有的工作內(nèi)容細分成幾個工程，然后分成幾個小組，選出組長讓他們單獨進展，管理者也可以著重培養(yǎng)組長，這樣不僅自己的時間有了，工作效率也會提高的.，員工進步的速度也會很快的。
《阿米巴經(jīng)營》雖然還沒有看完，但是內(nèi)容非常值得學習，如果你是一名管理者，建議學習這本書，里面會有更多你想要的。 《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 17
第一個非常強大。個小單位無不良品，全部合格。公司整體產(chǎn)品合格。這種方法比績效考核更進一步。每個變形蟲的性能都是在市場上衡量的，非常強大。更績效。
另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風險。
二是許多小單位為廣大員工提供了當好領導的機會，也培養(yǎng)了一大批有經(jīng)營意識的領導�，F(xiàn)在無論是大公司還是小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題。沒有任何資產(chǎn)和特殊資源的公司依賴于人。下放經(jīng)營權也是一種激勵。
第三條，全員參與。事實上，它能激活神經(jīng)末梢。如何激勵員工可以說是每個老板的煩惱。
上述所有所提的條件是決定企業(yè)能不能成為一個阿米巴，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。
學習他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我們不能一靠自己的探索。雖然會給我們留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的經(jīng)驗和智慧，就容易走彎路，付出高昂的代價。我們要盡量縮短這個學習曲線。
通過學習這本書，我深深地感到，書中的許多要點仍然適用于我所在部門的工作�；诖耍唧w行動計劃如下：
1、樹立標桿，試點阿米巴：
建議將品管部成品檢驗課定為標桿檢驗課，因為成品檢驗課均為計件管理、在生產(chǎn)一線、可以作為一個獨立經(jīng)營核算的小集體，可以試點阿米巴。通過不斷完善管理制度和工作流程。關心員工的工作和生活，并在看板上添加可以顯示員工風格的區(qū)域。
建立課長與員工、員工與主管的溝通渠道，實現(xiàn)和諧發(fā)展。只要工作需要，員工就會放棄假期，堅守崗位。質(zhì)量管理人員經(jīng)常互相幫助，團結一致。他們不會抱怨這些事情，因為緊急情況會影響人際關系和公司的日常生產(chǎn)保障。
2、樹立全局觀念，提高服務于一線的思想理念
在今后的工作中，品管課作為品質(zhì)管理和對各檢驗課的服務支持部門，要培養(yǎng)樹立員工的全局觀念，切實提高服務于一線的思想理念，使品質(zhì)管理形成一個團結向上愛崗敬業(yè)的團隊，增強員工士氣和集體凝聚力，最終達到團隊的最佳整體效益，為提升今后的質(zhì)量保障工作整體水平奠定基礎。
3、教育培訓，提升隊伍、制度建設：
作為各檢驗部門的質(zhì)量管理和服務支持部門，質(zhì)量管理部將加強對全體員工的宣傳教育和培訓，進一步細化檢驗隊伍和體系建設，重點是：
a)進一步明確公司的目標、部門的工作目標，各崗位為了達到這個目標應而分解的小目標。
b)進一步明確各崗工作職責及崗位工作要求。
c)進一步完善員工獎懲、考核標準的'激勵機制。
d)進一步完善崗位標準要求（檢驗動作、流程、驗收標準/成品檢驗記錄表填寫、信息傳遞）。
4、積極參與提案制度，營造全員經(jīng)營的氛圍：.COM
稻盛先生認為經(jīng)營企業(yè)的目的是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。并特別強調(diào)經(jīng)營者與員工是平等的，通過“提案制度、合理化建議”等切實可行的措施，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)人人都是經(jīng)營者。
我認為今后的質(zhì)量管理工作就是要摒棄傳統(tǒng)的、固定的舊觀念。創(chuàng)新和改革已成為發(fā)展的必然要求。在今后的工作中，我將堅持這一理念，充分利用現(xiàn)有資源，優(yōu)化資源，從組織到人員，合理配置，提高人員業(yè)務水平，關心員工的思想，建設一支專業(yè)的質(zhì)量隊伍。品管部
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 18
《阿米巴經(jīng)營》講述了經(jīng)營企業(yè)實際的管理技術，具體操作手法�！栋⒚装徒�(jīng)營》是以“做人何為正確”為企業(yè)經(jīng)營哲學，稻盛和夫創(chuàng)辦京瓷是在信任、同甘共苦、共同分擔經(jīng)營重任的伙伴合作下起步的。阿米巴經(jīng)營的誕生，是以人心為基礎、以信任為紐帶連結起來。阿米巴的經(jīng)營理念是在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發(fā)展做出貢獻。
阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。能為互相信賴的伙伴的幸福做出貢獻，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。
領導必須具備經(jīng)營哲學：阿米巴之間存在利害關系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益；領導應該成為公正的裁判；不撒謊、不欺騙、要正直。領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨練自己，帶領團隊朝著正確的方向前進。阿米巴經(jīng)營能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營的喜悅，尊重人性的經(jīng)營。讓有實力的.人來擔任領導，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。并不以成果主義為激發(fā)員工物欲的方法，因為這只是短期的，業(yè)績不可能一直上升，同時會造成業(yè)績出色的部門士氣高漲，業(yè)績不良部門士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。
阿米巴的執(zhí)行要根據(jù)市場的實際情況作出及時的調(diào)整，市場也要根據(jù)領導的決定做出反應，時刻與市場相掛鉤。阿米巴經(jīng)營是自由度較高的組織體，要求領導和成員具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范。每一個阿米巴必須在公司經(jīng)營理念下經(jīng)營，這樣才能為公司整體的利益做出正確的判斷。
讓每一個員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏。實現(xiàn)了：靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 19
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的`。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關管理思維。
實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 20
最近我在閱讀《阿米巴經(jīng)營》，雖然還沒有讀完，但回望前半部分的內(nèi)容，我發(fā)現(xiàn)它提供了許多對咱們?nèi)粘９ぷ鞯挠幸鎲l(fā)。
書中的主人公在最初運營公司的時候經(jīng)驗不足，因此將各種工作都攬于個人，包含開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和管理等。他常常親自去現(xiàn)場解決問題，結果導致自己非常疲倦，精神狀態(tài)不佳�？吹剿木硾r，我不禁聯(lián)想起大家門店的管理者，起初的情況也與他如出一轍，都是極其疲勞，凡事都要事必躬親，內(nèi)心總是擔心職工的表現(xiàn)，時間久了自然會影響自己的狀態(tài)。那么，主角后來是如何改變的？經(jīng)過一段時間的思考，他意識到這類孤軍奮戰(zhàn)的形式?jīng)]法長期，因此決定將各項任務交由一些能獨立管理小團隊的管理者，將整個組織專業(yè)化，劃分成多個小單位，讓他們獨立運作。這樣的行為促使管理者主動承擔起責任，從企業(yè)全局考慮思考問題，積極尋求提高業(yè)績的辦法。想起門店的管理者，可以參考《阿米巴經(jīng)營》的理念，將工作內(nèi)容劃分為幾個項目，建立小組，選擇組長讓他們獨立推動，并加強對組長的培養(yǎng)。這樣一來，不但能節(jié)省管理者的.時間，還能提高工作效率，職工的成長速度也會隨之加速。盡管我還沒看完《阿米巴經(jīng)營》，但內(nèi)容確實值得學習。假如你是管理者，我建議你讀一讀這書，定會收獲頗豐�！栋⒚装徒�(jīng)營》是被稱作日本“運營至圣，人生之師”的稻盛和夫的代表作，他作為日本第一位創(chuàng)業(yè)者兼思想家，在企業(yè)管理和人生理念上具備獨特而好用的見解。
稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感 21
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個目的'是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
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