項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
總結(jié)是對某一特定時間段內(nèi)的學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以使我們更有效率，讓我們一起來學(xué)習(xí)寫總結(jié)吧。那么總結(jié)要注意有什么內(nèi)容呢？下面是小編精心整理的項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
項(xiàng)目開頭階段是一個最重要的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個新項(xiàng)目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項(xiàng)目的狀況：
01、了解這是個什么項(xiàng)目，具體做什么，是由誰提出的，目的是什么
前期了解狀況的工作越具體，后面的驚異就越少，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。在國內(nèi)許多甲方都很不成熟的狀況下，千萬不要依據(jù)項(xiàng)目的名稱望文生義地去想象項(xiàng)目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項(xiàng)目很有可能在你入坑以后一個月才發(fā)覺其實(shí)的是一個計(jì)算機(jī)生產(chǎn)管理幫助信息系統(tǒng)。
02、了解項(xiàng)目牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)相關(guān)方、運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等
項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項(xiàng)目遇到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前預(yù)備聯(lián)合伴侶去對抗敵人。沒有永久的伴侶，也沒有永久的敵人，只有全都的利益，這句話作為項(xiàng)目經(jīng)理是肯定要記住的。
03、了解公司領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的看法
高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，打算了你需要資源的時候，公司是否會為你的供應(yīng)最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭確定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事？公司領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的態(tài)度打算了你做這個項(xiàng)目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對項(xiàng)目方案產(chǎn)生直接影響。
04、做項(xiàng)目方案前，大致計(jì)算一下你手上的資源
首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往許多項(xiàng)目要在幾乎不行能的時間范圍里完成。因此你在做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)掌握方案的時候要充分考慮；
其次是人員，依據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往閱歷，大致計(jì)算一下項(xiàng)目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項(xiàng)目使用，是否需要此外聘請一些人員，聘請的預(yù)備工作要盡早啟動；
最終是設(shè)施的預(yù)備，項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)施要盡早預(yù)定，否則以后不管發(fā)生設(shè)施等人還是人等設(shè)施的狀況，鋪張的都是你的時間。
05、現(xiàn)在是做項(xiàng)目說明書的時候了
項(xiàng)目說明書要描述項(xiàng)目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。一份好的項(xiàng)目說明書不僅將要做的事情描述得很清晰，而且把如何檢查也說明得很透徹。它不僅說明白了要做哪些事情，也讓一般不懂技術(shù)的甲方的業(yè)務(wù)人員知道項(xiàng)目做成什么樣就算完成了。
06、是到做總體方案的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了甲方的目標(biāo)和你手上的資源，那么做方案以前，你還需要和你的經(jīng)理、你的甲方充分溝通資源的問題。
由于許多資源是還不明確的，你需要寫一份報(bào)告，具體分析這個項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及對資源的需求狀況，以及假如一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。假如資源不夠，就要高層轉(zhuǎn)變策略，增加對這個項(xiàng)目的投入。甚至在條件許可的狀況下，有些公司會放棄這個項(xiàng)目。總之，沒有人能完成一個不行能完成的任務(wù)，假如項(xiàng)目經(jīng)理不能盡早發(fā)覺風(fēng)險(xiǎn)，那就只能去當(dāng)烈士了。
許多項(xiàng)目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么就盡量發(fā)揮你的影響力去查找那些你想要的人吧。成員的組成很難有什么具體要求，但是肯定要有精通甲方業(yè)務(wù)的人，許多小項(xiàng)目里，這個人就等于項(xiàng)目經(jīng)理本人。一般開發(fā)和甲方交談時，會滿口的專業(yè)術(shù)語，搞得甲方一頭霧水，有時還會指責(zé)甲方不懂技術(shù)。其實(shí)，明白自己想做什么的甲方已經(jīng)很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的甲方遍地都是。要明白，是甲方選擇了你，而不是你選擇了甲方，有了甲方你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。
對于需求每天變的甲方，肯定要事先做好法規(guī)：
一、統(tǒng)一聯(lián)系人，只和甲方指定的人員進(jìn)行溝通。我項(xiàng)目組只認(rèn)一個人的意見，不要王爸爸、李爸爸都來給我提意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的沖突之中。
二、全部需求變更全部要有書面文字，這點(diǎn)切記！由于這樣做好處多多：
以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告知他：你以前可是這么說的。
便于需求變更管理，需求如何漸漸演化的歷史可以看清晰，從而更深切地體會甲方的目。
對于甲方來說，只動嘴巴很便利，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項(xiàng)目的目的全都，他是不負(fù)責(zé)任的。但是假如要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)慎多了，而且一寫東西，思想就會更深入化，許多無理要求也就胎死腹中了。
07、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的甲方。和這些人溝通，讓他們知道你準(zhǔn)備怎么做，什么時候要他們做什么預(yù)備，這些事情將是你的主要工作。
既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。許多溝通原則都是“潛規(guī)章”，下面的東西看起來無聊，其實(shí)還是很管用的：
第一個是規(guī)定信息的流淌方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種狀況適合小項(xiàng)目，人少。拉的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理就是一個web服務(wù)器，你需要什么信息就自己去問他。當(dāng)然，沒有項(xiàng)目經(jīng)理睬把自己搞得那么累去通知每一個人，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式去公布信息。而潛規(guī)章就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告知你。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要確定化，一般狀況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理更加應(yīng)當(dāng)主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。
其次個問題是寫文檔。為什么有時候項(xiàng)目經(jīng)理有理卻會說不清呢？就是由于沒有證據(jù)。所以項(xiàng)目經(jīng)理開頭就要和甲方說清晰有些文檔是必需簽字的，比如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目日志，每個星期至少讓甲方簽字。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。
08、好了，做了許多前期工作，定義了一些嬉戲規(guī)章，現(xiàn)在是坐下來做方案的時候了。
這一節(jié)，參考任意找一本項(xiàng)目管理的書都可以。這里強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一，完成一個目標(biāo)有許多種方式，你要選一種你最熟識的，而不是看上去最完善的，這個思路會讓項(xiàng)目削減許多風(fēng)險(xiǎn)；二，把資源投到你熟識和有把握的事情上，戰(zhàn)略打算優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項(xiàng)目經(jīng)理力量的主要體現(xiàn)。
09、好，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項(xiàng)目的目標(biāo)、搞清晰了手上的資源，制定了項(xiàng)目的策略，然后編制了項(xiàng)目的整體方案，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。
進(jìn)入這個階段反而是項(xiàng)目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項(xiàng)目經(jīng)理要像記者一樣處處和不同的人接觸，搞清晰他們在說什么，努力猜想他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做許多事情，這時候反而比誰都苦。
項(xiàng)目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和甲方領(lǐng)導(dǎo)以及公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和甲方領(lǐng)導(dǎo)溝通時特殊要留意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告知他一切正常就可以了，而且態(tài)度要樂觀一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)也要留意這個問題。
和組員開會時避開不了有許多爭辯會，需要大家用頭腦風(fēng)暴給出解決問題。與會人員許多時候都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是留意細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、自尊心強(qiáng)，所以，你只要負(fù)責(zé)提出問題和紀(jì)錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者。由于技術(shù)人員往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，他們提出的方案從他們的角度來看是最合理的。但你的特長是把握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而依據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分敬重每一個人的意見，千萬不要把會議帶入無休止的爭辯。會后，你自己寫文檔、做打算。會議上大家的面子都被照看了，自己實(shí)施起來的阻力就小。
最終交付成果肯定要是可以被檢查的，所以給技術(shù)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果。有些資深項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目是首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后打算工作方案。許多項(xiàng)目開頭了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個項(xiàng)目出問題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是爭辯機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。
10、接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。
變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒轉(zhuǎn)變目標(biāo)，但是甲方不滿足目前的實(shí)現(xiàn)方式，大到流程的實(shí)現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。這時候，假如需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種狀況的，那么留意下面幾點(diǎn)：
1.確保以前的文檔甲方是否簽過字，假如沒有，盡快再和甲方自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避開以后說話沒有憑據(jù)；
2.和甲方坐下來，研討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇？
3.明確更改流程（項(xiàng)目初期的工作），一般是甲方簽字后以正式項(xiàng)目文件的方式提交給你，然后做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計(jì)的緣由和指出由此帶來的不確定后果，然后再讓甲方在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。
11、系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進(jìn)入甲方培訓(xùn)、系統(tǒng)驗(yàn)收階段。
給甲方做培訓(xùn)前，多留意一些表面功夫，至少要在界面上多花一點(diǎn)功夫。留意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等，不要讓甲方看到一些他不該看到的東西。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的幻想，這四個方面都是相互沖突的。考慮問題的輕重緩急方面，各方領(lǐng)導(dǎo)都會給你最終期限，所以保進(jìn)度是第一位的；省是其次位的，企業(yè)的根本目的是盈利，假如收入不能增加的話，至少費(fèi)用要掌握住；好是第三位的，沒方法，誰都想精益求精，但是，沒有強(qiáng)大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最終是多，甲方的要求源源不斷，如何降低甲方的期望值，讓他們從抱負(fù)回到現(xiàn)實(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)工作。
驗(yàn)收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清晰甲方的做事情流程是很重要的事情。要讓甲方明白，所謂驗(yàn)收，就是依據(jù)測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果全都就應(yīng)當(dāng)算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗(yàn)收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗(yàn)收前雙方要確認(rèn)測試方案和測試用例。
最終，認(rèn)為系統(tǒng)完善了才能驗(yàn)收的想法也是錯誤的，微軟那么多天才，做了XP還要每天打補(bǔ)丁，軟件開發(fā)合同里肯定要注明驗(yàn)收以后維護(hù)期的費(fèi)用問題，否則，甲方擔(dān)憂一旦驗(yàn)收就得不到你們的支持，自然不協(xié)作驗(yàn)收，那么你這個項(xiàng)目經(jīng)理就很難交功課了。
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