逃走的客戶

　　此刻的客戶也確實(shí)越來(lái)越多地在網(wǎng)上購(gòu)買商品。根據(jù)2012年美國(guó)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，在線消費(fèi)總額已經(jīng)接近2000億美元。這聽起來(lái)是很多，但還是不到總零售額的5%。即使經(jīng)濟(jì)仍在衰退，這也不到沃爾瑪全年銷售額的一半。很多人可能會(huì)喜歡登錄Facebook，在Twitter上發(fā)表評(píng)論（例如，退休的天主教教皇本篤十六世PopeBenedict就被報(bào)道在Twitter上用9種語(yǔ)言推送消息）。但每周真的有1。4億人在沃爾瑪買東西。

　　千萬(wàn)不要相信這樣的炒作，絕大多數(shù)銷售組織面臨的問題不是“去媒介化”的惡魔。實(shí)際上每隔幾十年就會(huì)有人重提這個(gè)話題�；厮�20世紀(jì)30年代，當(dāng)時(shí)一個(gè)名為電話的社交網(wǎng)絡(luò)正席卷整個(gè)美國(guó)，商業(yè)報(bào)刊就不斷鼓吹“銷售員之死”和我們此刻所稱的網(wǎng)絡(luò)化采購(gòu)合作的興起。結(jié)果這并沒有發(fā)生。到了20世紀(jì)60年代，當(dāng)國(guó)家高速公路系統(tǒng)開始建設(shè)，評(píng)論家們又開始聲稱銷售工作將會(huì)消失，因?yàn)槿藗兡軌蜷_車走出數(shù)英里去找到最優(yōu)的價(jià)格。這也沒有發(fā)生。然后，到了21世紀(jì)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)“信息高速公路”占據(jù)了報(bào)紙頭條，得到資本青睞的時(shí)候，銷售的去媒介化又被重提。但這絕不是簡(jiǎn)單的電子商務(wù)在消滅或削減銷售團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，如果你能走到這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心后面看一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的傳統(tǒng)的應(yīng)對(duì)面銷售組織在推動(dòng)這些公司的收入和企業(yè)價(jià)值：2012年Groupon有超過45%的員工是銷售人員，谷歌的銷售人員超過50%，而在Facebook，它的銷售團(tuán)隊(duì)能將評(píng)論中的“贊”轉(zhuǎn)化成廣告客戶，從而推動(dòng)公司的估值和財(cái)富不斷向前發(fā)展。

　　事實(shí)上，購(gòu)買行為的變化已經(jīng)在重新安排銷售任務(wù)。其中一個(gè)例子就是汽車銷售。很少有人在網(wǎng)上買新車。但估算有90%的美國(guó)人在到經(jīng)銷商那里買車前都會(huì)去Edmunds。或TrueCar。等網(wǎng)站做相關(guān)的調(diào)查。根據(jù)AutoTrader集團(tuán)的說法，一位買家平均要花超過11個(gè)小時(shí)在網(wǎng)上研究車，而線下只會(huì)花3。5小時(shí)，包括去經(jīng)銷商那里的在途時(shí)光。

　　正如寶馬北美公司總裁路德維格·威爾里奇（LudwigWillisch）所說：“當(dāng)要決定買哪種車的時(shí)候，他們?cè)絹?lái)越少地光顧經(jīng)銷商的.門店。所以，我們的銷售人員務(wù)必更加擅長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)搞定合同—他們通常只有一次機(jī)會(huì)，而且不會(huì)像以前一樣有一個(gè)熱身的過程。”

　　智能手機(jī)、在線評(píng)論、社交媒體、博客，還有一些APP能先給客戶定位，然后發(fā)送信息給他，告訴他區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品、價(jià)格和門店出口—這些工具都增加了客戶的選取。他們正在調(diào)整他們的購(gòu)買行為，而且往往不是銷售組織所預(yù)想的那樣。這種購(gòu)買行為的改變會(huì)影響相關(guān)的銷售培訓(xùn)、發(fā)展和市場(chǎng)活動(dòng)的組織。

　　客戶豐富的技術(shù)手段給銷售人員帶來(lái)了更大的壓力，他們務(wù)必要在銷售過程中給客戶帶給附加價(jià)值—他們?nèi)绾尾拍苡兴�作為。但從培�?xùn)角度，這些科技手段也給供給方帶來(lái)了價(jià)值。同樣的技術(shù)能夠幫忙提升線索的發(fā)掘和驗(yàn)證（比如，透過搜索引擎優(yōu)化、專門的在線社區(qū)和社交媒體）；產(chǎn)品規(guī)格制定、標(biāo)前準(zhǔn)備和評(píng)估（比如，透過利用第三方網(wǎng)站、在線討論會(huì)和在線產(chǎn)品展示）；以及價(jià)格談判和合同簽訂（比如，在線跟蹤系統(tǒng)和聰明地使用大數(shù)據(jù)分析）。銷售人員務(wù)必受到這方面的訓(xùn)練。同樣重要的是，銷售人員和CXO務(wù)必明白如何利用這些潛力改變商業(yè)模式，減輕銷售人員的行政任務(wù)，從而增加銷售的時(shí)光。

　　跨部門聯(lián)系的需求也在發(fā)展中逐步增加。因?yàn)榭蛻粲锌赡苤匦掳才潘麄兊馁?gòu)買活動(dòng)，所以在整個(gè)采購(gòu)周期中，銷售組織中越來(lái)越多的部門要和客戶打交道。至少，這些部門需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值主張、銷售任務(wù)和相應(yīng)的銷售行為有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。賣方公司還需要重新審視和重構(gòu)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，以便應(yīng)對(duì)組織下一步面臨的問題。

　　現(xiàn)實(shí)狀況是，不管你如何組織你的銷售團(tuán)隊(duì)，越來(lái)越多的企業(yè)如今需要多渠道的銷售方法：在線的和應(yīng)對(duì)面的銷售活動(dòng)，直接的和間接的分銷渠道。這已經(jīng)逐漸成為常態(tài)。但可能是因?yàn)檫^度地談?wù)撊ッ浇榛�已�?jīng)說服了許多經(jīng)理人，以及對(duì)新技術(shù)如何影響購(gòu)買行為的誤解，據(jù)我所知，目前的銷售培訓(xùn)項(xiàng)目幾乎沒有哪個(gè)在幫忙銷售人員學(xué)會(huì)處理這種復(fù)雜局面。目前很多公司的銷售績(jī)效指標(biāo)也沒有這方面的支撐。比如，對(duì)很多公司來(lái)說，跟蹤銷售額或總體市場(chǎng)份額已經(jīng)不如跟蹤單個(gè)客戶對(duì)同類產(chǎn)品采購(gòu)量中所占的份額。同樣，在這種商業(yè)環(huán)境下，跟蹤不一樣客戶群的服務(wù)成本也變得至關(guān)重要。

　　人的表此刻企業(yè)應(yīng)對(duì)根本的銷售和戰(zhàn)略問題的時(shí)候，它們往往太過草率地談?wù)撜衅?ldquo;頂尖高手”或者像膝跳反射一樣地立刻決定組織重組。這兩種方法確實(shí)簡(jiǎn)單，但僅僅靠此，一般并不能解決問題。即使是最好的招聘、培訓(xùn)和組織方式也不能替代一個(gè)有問題的戰(zhàn)略，或者一線銷售主管不愿擔(dān)負(fù)輔導(dǎo)和績(jī)效回顧的職責(zé)，或者高管團(tuán)隊(duì)不愿意或沒有潛力根據(jù)購(gòu)買行為的變化而做出相應(yīng)的改變。公司最終務(wù)必要配得上真正的人才。而且要想因人才而受益，企業(yè)務(wù)必帶給能讓人才興旺的正確激勵(lì)和環(huán)境。

　　文章摘自《銷售轉(zhuǎn)型：讓戰(zhàn)略直達(dá)轉(zhuǎn)型》作者：弗蘭克V塞斯佩德斯，轉(zhuǎn)載請(qǐng)標(biāo)明來(lái)源。

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