目標管理的特點

　　試題：

　　試述目標管理的特點。

　　正確答案：目標管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。

　　目標管理的特點包括以下方面：（1）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即上級與下級在一齊共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，用總目標指導(dǎo)分目標，用分目標保證總目標，構(gòu)成一個“目標-手段”鏈。

　�。�2）強調(diào)“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自我的行為。這種自我控制能夠成為更為強烈的動力，促使人們盡力把工作做好，而不僅僅僅是“過得去”就行了。

　�。�3）促使下放權(quán)力。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)集權(quán)和分權(quán)的矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在持續(xù)有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。

　　（4）注重成果第一的方針。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實評價。

　　目標管理還力求組織目標和個人目標更密切地結(jié)合在一齊，以增強員工的工作滿足感。這對于調(diào)動員工的用心性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。

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　　為什么需要目標管理？

　　如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

　　德魯克認為，需要目標管理的原因是鑒于一般企業(yè)實務(wù)存在著三種導(dǎo)致“錯誤領(lǐng)導(dǎo)”的因素：

　　第一是“過分強調(diào)個人技術(shù)第一”，以至每個成員只照顧自我的專業(yè)技術(shù)，而忽略了整合協(xié)作，使整群企業(yè)成員變成了一盤散沙。

　　第二是“過分重視頂頭上司的個人所好”，以至忽略了工作的真正需求，使整個企業(yè)成為主管人員喜怒哀樂的應(yīng)聲蟲。目標管理就是透過目標來保障“工作的真正需求”，同時將主管人員的個人影響約束在“工作的真正需求”范圍內(nèi)。

　　第三是“不一樣層次的見仁見智觀點”。目標管理就是透過目標的價值及實現(xiàn)目標的績效評估，建立一套規(guī)范統(tǒng)一的賞罰和是非評價標準。

　　目標管理的含義及實質(zhì)

　　目標是行動的方向。對企業(yè)來說，可行、準確的目標能夠正確引導(dǎo)企業(yè)進行高效的經(jīng)營運作。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠透過目標管理，與員工共同制定完成目標，而不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)スぷ�，改為運用激勵理論，引導(dǎo)職工自我控制目標，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。從而激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

　　目標管理是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在必須時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下用心主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。

　　目標管理的實質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事后獎罰兌現(xiàn)。目標管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的潛力把事情做好。

　　有效的管理務(wù)必將企業(yè)內(nèi)所有管理者和員工的注意力及努力引向一個共同的目標。它就應(yīng)保證各個層級的管理者和全體員工明白要求到達的結(jié)果是什么。它務(wù)必確保上級懂得對每個下級管理者的期望是什么。它務(wù)必激勵每個管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。

　　具有關(guān)資料介紹，在世界500強企業(yè)中，采用目標管理的超過50%，在美國的企業(yè)中采用目標管理的約為其總數(shù)的37%，但被判別為具有明顯管理效果的卻不多，500強中約有15%，美國企業(yè)約有10%。這充分說明，即使被高度認可的目標管理，也存在應(yīng)對效用不佳的現(xiàn)實。

　　目標管理層次分類：

　　目標管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。它以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計劃為依據(jù)。從時間維度上看，管理目標分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執(zhí)行目標（季度或月度）。

　　從另一個角度也能夠把組織目標簡化和概括為三個層次：

　�。�1）環(huán)境層—社會加于組織的目標，為社會帶給所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值。

　�。�2）組織層－作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標，如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的潛力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。

　　（3）個人層－組織成員的目標，如經(jīng)濟收入、興趣愛好等。

　　目標管理的理論基礎(chǔ)：（1）動機激發(fā)理論；（2）人性假設(shè)理論。傳統(tǒng)管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激用心性的唯一動力。目標管理則把人視為“社會人”，認為人不只是為了面包而生存，影響人的用心性的因素還有社會的認可，心理的成就因素等等。工作效率主要取決于員工士氣，而員工士氣又取決于家庭和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。從“社會人”的假設(shè)出發(fā)，目標管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。

　　目標管理的幾個特點：

　�。�1）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制訂者。

　�。�2）強調(diào)自我控制，透過對動機的控制到達對行為的控制。

　　（3）促使下放過程管理的權(quán)力。

　�。�4）注重工作成果。

　　實施目標管理的好處：

　�。�1）實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠使員工的實際貢獻大小得到如實的評價。

　　（2）目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結(jié)合在一齊，以增強員工在工作中的滿足感，調(diào)動員工的用心性，增強組織的凝聚力。

　　目標管理體系的核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。確定目標的依據(jù)：指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向；激勵員工；明確工作努力的方向；衡量經(jīng)營活動成效；創(chuàng)造良好聲譽和品牌形象。

　　目標管理實施的關(guān)鍵是事先制定分公司合理的任務(wù)指標體系，考證因素分值體系，獎罰標準體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務(wù)完成執(zhí)行狀況，事后按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現(xiàn)獎罰。

　　目標管理能夠概括為一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

　�。�1）一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作

　�。�2）三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段

　�。�3）四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核

　�。�4）九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。

　　制定目標的七個步驟：

　　第一步，理解公司的整體目標是什么。

　　第二步，制定貼合SMART原則的目標。

　　第三步，檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司目標一致。

　　第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。為什么很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？老板說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時候，只拔了750萬，完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。所以談目標，必須要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有好處。

　　第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權(quán)。授權(quán)也十分重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設(shè)定目標，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標管理了。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標管理。

　　第六步，制定目標的時候，必須要和相關(guān)部門提前溝通。有必要強調(diào)一個內(nèi)部客戶的概念。要在制定目標的時候，透過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。

　　第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。分解時注意遵循80/20法則。目標管理就是抓重點，就是抓那個能給我們帶來80%價值的那個20%的工作。

　　存在問題的“目標”：

　�。�1）很多老板把自我的個人目標和企業(yè)的發(fā)展目標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和潛力并不完全一致。

　　（2）目標總是變來變?nèi)�。目標是一個移動靶或者飛靶。

　�。�3）目標十分模糊。最常見的狀況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要到達多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是透過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。

　　要個性強調(diào)定性的目標：為什么必須要有這類定性目標，因為如果銷售經(jīng)理只是為了完成一個所謂的定量目標，為了拿到獎金，他有可能會透支公司的所有資源來完成，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有時間理解培訓，明年可能他潛力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化，結(jié)果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失。很多老板意識不到這種透支資源的后果，以為任務(wù)完成了這天就萬事大吉。

　　不能只設(shè)定結(jié)果目標，還要設(shè)定過程目標。我們乘坐民航客機，都期望不僅僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機上飲食。在那里，準時抵達是結(jié)果目標，避免顛簸等就是過程目標。對企業(yè)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標如財務(wù)指標，放下對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度，團隊合作效率，創(chuàng)新，遵守公司政策等等。

　　不可量化指標的考核，的確存在著主觀因素，這是不可避免的。為了減少主觀因素，推薦將不可量化的指標進行四化（標準化、程序化、行為化和時間化）處理。讓主管領(lǐng)導(dǎo)打分時有可衡量的標準尺子，不會偏頗太多。

　　目標考評：

　　目標考評分類：分為群眾或個人考核標準兩類。

　　目標考評標準與方法：管理人員的工作目標務(wù)必規(guī)定該人員所管理的單位就應(yīng)到達的成就，他在實現(xiàn)自我的目標時能期望其他單位給予什么樣的配合，以及他和他的單位在幫忙其他單位的目標時就應(yīng)做出什么貢獻，以及自我對實現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標做出的貢獻。

　　目標管理卡（目標管理的一種工具）既是計劃目標制定的計劃性文件、也是檢查計劃目標是否完成的結(jié)果性文件，同時又是員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂績效合約的“法定”文件。工作日志是為績效管理服務(wù)的，是績效記錄、績效跟蹤、績效溝通面談的工具與依據(jù)。工作日志記錄了計劃目標實現(xiàn)過程中的點點滴滴，能夠作為績效考核的“憑證”；領(lǐng)導(dǎo)能夠透過工作日志，發(fā)現(xiàn)員工每一天的工作是否為當初的計劃而行動，如果“出軌”，即時糾偏。

　　咨詢公司在設(shè)計“目標管理卡”時，會思考到對企業(yè)臨時增加的工作如何進行考核。因此會在目標管理卡中設(shè)有初始權(quán)重與最終權(quán)重：初始權(quán)重在績效初期根據(jù)工作計劃制定，最終權(quán)重在績效期末根據(jù)實際發(fā)生的工作制定。即，公司臨時產(chǎn)生的工作，在績效期末時，相關(guān)人員將具有考核價值的工作，列入目標管理卡中，根據(jù)重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，進行考核。值得注意的是，目標管理卡允許在月末調(diào)整初始權(quán)重為最終權(quán)重，是為了對員工的實際工作付出進行客觀、公正地評價。但如果月末權(quán)重調(diào)整幅度過大，也會暴露出企業(yè)計劃管理存在著問題。

　　目標管理實踐的現(xiàn)實困難：在傳統(tǒng)的權(quán)威主義下根深蒂固的習慣，造成中下階層人員并不熱衷于目標管理。他們對高階層主管早已不加信任，認為主管人員只但是是玩花樣，企圖誘使他們設(shè)定較高目標，逼迫他們更賣力工作而已。于是整個的關(guān)系就構(gòu)成了敵對的情勢，低階層人員對高階層隱瞞他們的真正實力，費勁追求的是些可理解的最低目標。

　　目標管理最大的特點是側(cè)重目標，而不是方法。目標管理的實質(zhì)僅是透過有難度且明確的目標，激發(fā)出員工的主觀能動性，指對了方向就已經(jīng)不易了。它不是一個過程管理平臺或流程管理平臺。

　　一些認識上可能引起誤會的地方：

　　有些員工認為目標管理是績效考核的工具，而且是一個監(jiān)督工具。這樣一來，他們在填寫目標時，就會把容易完成的工作定為主要目標。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標代替好處重大但長期見效的目標。這是對目標管理的一種誤解。因此，作為管理者必須要把好目標的權(quán)重關(guān)，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標管理強調(diào)自我控制、自我突破，但并非放下管理，只但是用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現(xiàn)。

　　員工自我制訂工作目標、自我制訂評價標準，不在于自我考核自我，而主要目的是為了實現(xiàn)員工自我管理。透過員工自我制訂目標及評價標準，促使員工主動思考公司對我的要求是什么？部門對我的要求是什么？崗位職責對我的要求是什么？我如何開展工作才能滿足三者的要求？透過這一系列問號的主動思考，將自我的潛力與目標要求相比較，真正對自我有所觸動，明白自我短板，主動“缺啥補啥”。這是咨詢公司讓員工自我制訂目標及評價標準的真正用意所在。工作計劃目標及評價標準由員工自我提出，須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、平衡、修訂，并與員工溝通、簽字確認。并不是員工自我制訂目標及評價標準后就成了目標管理卡的終稿。員工自我評價，并不等同于員工自我考核自我。

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