管理的“理性”與“感性”

　　由于近幾年高速發(fā)展的中國經(jīng)濟突然出現(xiàn)制動，導致企業(yè)的管理行為也發(fā)生了相應變化。一些企業(yè)反應敏捷，迅速裁員，包括高級管理人才，這主要是那部分靠“理性”，或者說靠“系統(tǒng)”運作的外企，他們做所有事情都有一套規(guī)則，而且是環(huán)環(huán)相扣，并且前置性反應。比如銷售一旦連續(xù)下降，則銷售裁員，銷售裁員則對應的客服要裁員，再發(fā)展下去相關的職能都必須聯(lián)動裁員。其實對外企而言，這根本就是一個管理常態(tài)，而到了一些人那里就開始放大，唱衰外企。外企都是國外跨國公司的子公司，他們一直生活在我們現(xiàn)在所說的“新常態(tài)”，他們已經(jīng)活過了N個衰退期了。而我們很多民族企業(yè)可能還第一次經(jīng)歷這個“新常態(tài)”。反應有些遲鈍，甚至大驚小怪，因為我們基本靠“感性”管理企業(yè)。由于外企的部分高管進入民企后出現(xiàn)不適應，而導致大家開始質(zhì)疑靠“系統(tǒng)”生存的外企管理人員是否適合靠“權威”生存的民企。似乎這個事情有些爭議，其實二者黑白分明。

　　靠“勢”起家，靠“感性”管理

　　大部分外企之所以成為跨國公司，遍布全世界，生存數(shù)十年，也就是我們很多民企追求的所謂“基業(yè)長青”。他們靠的就是“系統(tǒng)”，不是一個人，或數(shù)個人。很多民營企業(yè)突然爆發(fā)式增長，也可能包括利潤的爆發(fā)式增長，主要靠的是“勢”，中國30年的改革開放的高速發(fā)展，這個“勢”在大部分人有生之年不會重現(xiàn)第二次，就像股票認購證或房地產(chǎn)一樣。但是我們一堆的“瘋投”還在教導大家要抓住“勢”，一種一夜暴富的投機思想還在互聯(lián)網(wǎng)上野蠻生長。但是實體經(jīng)濟已經(jīng)不得不回歸“理性”了，那你的管理是否也要回歸“理性”？

　　強化“規(guī)則”，而弱化“自己”

　　所有管理都要“理性”嗎？這種絕對的問題，似乎只能答“否”。但是我們必須扒開來看看具體哪些可以“感性”哪些可以“理性”，否則簡單一句話等于什么也沒說。大家現(xiàn)在可以列出一堆外企高管折戟民企的案例，然后說她或者他是“系統(tǒng)”的產(chǎn)物，靠品牌光環(huán)，也就是本身不具備能力等。也許有這個可能，但是我們不說人，我們說企業(yè)。那你希望進入一家有你沒你都無關重要的公司，還是希望進入一家沒你就死的公司？一些董事長認為總經(jīng)理的最高境界就是沒他公司一樣運轉(zhuǎn)，而一些董事長認為如果這樣，我要他還干啥？他不知道他的偉大之處就是建立系統(tǒng)去弱化了他自己。我們很多供應鏈計劃人員其實智商都很高，他們有時故意放些漏洞，來避免弱化自己，他們的思想境界還沒法達到那個高度，因為僅僅是個主管級別。但是，我們很多高級管理人員的境界也是這個級別，他們在享受著個人能力或者權利的充分揮灑，而不愿建立“理性”體系。或者說長期處于感性的混亂中，可能客觀上也無暇建立起理性的規(guī)則和體系。當然，這些企業(yè)會說我們的規(guī)則不要太多，但是你們的規(guī)則是用來被領導打破的，或者是被上級檢查的。所以，我說的規(guī)則，是指可以被遵守的規(guī)則，或者不遵守會被懲罰的規(guī)則，不是僅僅是“有”規(guī)則。

　　“感性”與“理性”的抉擇

　　那是否所有業(yè)務領域都不能“感性”？這個說法也太絕對。我曾被客戶質(zhì)問過一個問題，“你不能向市場部門追問市場活動后能帶來多少增長”也就是投入產(chǎn)出比這個問題不適合市場部，因為市場人員就是要天馬行空，窮盡想象空間做出最不可思議的創(chuàng)意，任何約束都會遏制他們才華的發(fā)揮。我也聽說過很多品牌的創(chuàng)立就是源于創(chuàng)始人的瘋狂舉動而一舉成名的。但是是否“瘋狂”就成了這家企業(yè)未來管理的主旋律？他們也不傻，知道何時可以“瘋”，何時要“穩(wěn)”。所以一家企業(yè)哪些職能可以更多“感性”？一家企業(yè)哪些階段可以更多“感性”？如果非要違反中庸之道，說出哪些職能可以更多“感性”的話，我想市場，銷售是否是首當其沖，難道有人認為研發(fā)，財務，人事，行政，質(zhì)量，物流，采購，生產(chǎn)，供應鏈計劃管理等也可以更多“感性”？那企業(yè)在哪個階段可以更多“感性”？初創(chuàng)階段。人人都讓他成為總經(jīng)理，沒有任何制約，發(fā)揮其所有才能，不計風險。到了穩(wěn)定期，是否也是人人總經(jīng)理模式？那恐怕就要亂套了。我想招募外企管理者的那些民企本意一定是想學習外企的系統(tǒng)化，規(guī)范化，也可以打破不能富過三代的魔咒。但是為何最后葉公好龍？這就是理念的轉(zhuǎn)變，他們還一時無法從數(shù)十年的“人人總經(jīng)理”模式中切換出來。他們有

　　幾種典型的管理理念，“誰背業(yè)績誰決策”—銷售指揮運營。“誰背費用誰負責”—銷售指揮補貨，甚至計劃。“誰管理誰負責”—倉庫承擔計劃職責。“誰聽見炮火誰指揮”---“感性”的銷售指揮“理性”的運營。他們的假設前提是哪個“誰”是有能力承擔這一切的，所以沒有規(guī)則，只有信任，沒有過程，只有結(jié)果。其實那個“誰”根本沒有這個承擔的能力，但又如何？公司又不是他的，最多被“感性”地罵一頓，象征性罰一下。同時他基于這個管理模式還可以“感性”地罵下一級的人員，層層“感性”互罵，一些“自尊”略強的外企人員不得不離開，留下愛“罵”或者“耐”罵兩種人。

　　沒有規(guī)則制約的權威，不是真正的權威

　　那如何走出這個怪圈？和周立波同志說的一樣，問題還是前三排。從管理層開始不罵人，從管理層開始不隨意打破規(guī)則，從管理層開始轉(zhuǎn)變行為模式。哪“誰”來做“惡人”？“規(guī)則”來做“惡人”，無論誰，不遵守規(guī)則，就要被處罰。規(guī)則不合理呢？“S&OP銷售與運行協(xié)同規(guī)劃”來做“惡人”，它是規(guī)則執(zhí)行的監(jiān)控者，這個“流程”承擔著揭示偏差，揭示規(guī)則是否合理的重任，它的范圍不僅覆蓋銷售和運營，更覆蓋著產(chǎn)品管理領域。

　　最后不能不暴露本文的根本目的，當你的公司在喊著要實行流行的“S&OP銷售與運營協(xié)同規(guī)劃”時，請確認你是否真的希望更多理性地，按規(guī)則管理公司？當然，如果你的銷售目前處于下滑時期，這種改變是一個巨大挑戰(zhàn)。但是銷售不下滑，又不能觸發(fā)你的變革之念，所以，你缺的不僅僅是系統(tǒng)化的管理，你更缺前瞻性的管理能力。

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