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績效考核的意義
總結(jié)精選（1）：
績效考核的意義
績效考核管理是牽引整個(gè)企業(yè)行動方向的關(guān)鍵，其意義在于：一是有利于人事決策，透過績效考核識別核心人才，對其加以培訓(xùn)、委以重任，同時(shí)能夠根據(jù)員工特長決定人員調(diào)配和升降。二是確定合理的薪酬水平。根據(jù)員工的業(yè)績差異，給予不同的報(bào)酬，以體現(xiàn)公平和公正，避免產(chǎn)生糾紛。三是有利于上下級溝通和交流。透過績效考核述職、結(jié)果反饋等過程，使管理者與員工之間加強(qiáng)溝通和理解，及時(shí)掌握各方面的動態(tài)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，促進(jìn)整體和諧和企業(yè)生產(chǎn)力的提高。
績效考核的概念
績效也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績效和個(gè)人績效。組織績效是指組織最終運(yùn)營管理的成果，個(gè)人績效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。工作績效具有以下特點(diǎn)：（1）多因性。員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。（2）多維性。工作績效表此刻多維度上。（3）動態(tài)性。員工績效會由于潛力、環(huán)境變化而處于動態(tài)的變化中，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績效�？冃Э己耸菍T工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析，并做出評價(jià)的過程�？冃Э己耸侨肆Y源管理的核心職責(zé)之一。績效考核管理則是指管理者在整個(gè)績效考核過程中應(yīng)擔(dān)負(fù)的與員工溝通、績效信息收集和反饋工作的職責(zé)以及對照考核目標(biāo)和工作結(jié)果，明確員工下一個(gè)階段的努力方向和應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。
績效評價(jià)指標(biāo)和方法
�。ㄒ唬┛冃гu價(jià)指標(biāo)
績效評價(jià)指標(biāo)多種多樣，按照不同的指標(biāo)能夠分為以下幾種類型：
�。�1）根據(jù)績效評價(jià)的資料分類，績效評價(jià)指標(biāo)可分為工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、工作潛力評價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。
�。�2）根據(jù)績效評價(jià)方式分類，績效評價(jià)指標(biāo)可分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。
�。�3）根據(jù)是否反映財(cái)務(wù)資料，績效評價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
（二）績效考核的方法
績效考核的方法有許多種，每一種考核方法都是根據(jù)不同的考核目的來設(shè)計(jì)的，各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且不同行業(yè)、不同部門和不同崗位對考核的方法和要求也不盡相同。關(guān)鍵是找到適合企業(yè)具體狀況的方法，通常分為以下幾種：
1.個(gè)人績效常用評價(jià)方法
�。�1）比較法。就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平，比較法包括直接排序法、交替排序法及配比較較法。由于比較法是最方便的評價(jià)方法，評價(jià)結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的根據(jù)十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。在實(shí)踐中，比較法往往與描述法和量表法結(jié)合使用。
（2）量表法。量表法是指列舉一些績效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等），同時(shí)還分別為每一個(gè)績效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異），建立評價(jià)等級，有圖尺度量表、行為錨定量表、混合標(biāo)準(zhǔn)量表、描述表格法等。
2.團(tuán)隊(duì)績效常用評價(jià)方法
�。�1）目標(biāo)管理法。這是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者透過重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對其工作進(jìn)度和工作績效進(jìn)行自我控制和自我評價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的職責(zé)心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。
目標(biāo)管理法要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo)，并定期與雇主共同審查其目標(biāo)完成狀況。要想建立一套實(shí)用的目標(biāo)管理計(jì)劃，需要與下屬一齊共同制定目標(biāo)，并定期向他們帶給反饋。但是，目標(biāo)管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個(gè)組織的目標(biāo)設(shè)立和評價(jià)體系。
�。�2）平衡計(jì)分卡。這是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計(jì)分卡的核心思想就是透過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核—一績效改善以及戰(zhàn)略實(shí)施一一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。這樣就能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)帶給運(yùn)作所必需的信息，并且使信息系統(tǒng)化，不至于過于龐大和復(fù)雜，其中最重要的是，平衡計(jì)分卡將這些指標(biāo)量化，對面隊(duì)監(jiān)控的有效性起到了很大的作用。
�。�3）360度績效考核法，又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評價(jià)信息（上級主管、同事、下屬和顧客等等），從多個(gè)視角對團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績效考評并帶給反饋的方法。360度績效考核把焦點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)及其成員的發(fā)展上，并努力使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，這一點(diǎn)大大優(yōu)于傳統(tǒng)績效考核方式，并且有助于企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)的健康成長，提高員工滿意度。
360度考核一般采用問卷調(diào)查法，因此，其主要調(diào)查工具便是調(diào)查問卷。調(diào)查問卷的形式分兩種，一種是給評價(jià)者帶給5分等級（或者是7分等級）的量表，讓評價(jià)者就相應(yīng)的問題選取相應(yīng)的分值；另一種是以開放式問題的形式讓評價(jià)者就所調(diào)查的問題寫出自己的評價(jià)意見，這二者也能夠綜合采用。
�。�4）關(guān)鍵績效指標(biāo)。是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。據(jù)此確定團(tuán)隊(duì)整體績效和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績效的考核維度，并分配不同的權(quán)重；然后進(jìn)行各個(gè)維度下關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的解析，確定每個(gè)維度的資料以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；最后根據(jù)相關(guān)原則來選取具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核時(shí)，其關(guān)鍵點(diǎn)是為團(tuán)隊(duì)選取適宜的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
（三）企業(yè)經(jīng)濟(jì)増加值評價(jià)方泫
企業(yè)建立績效考核體系的目的之一是準(zhǔn)確地評價(jià)公司、部門和員工的價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)行有效的激勵，從而促使企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造最大化。因而企業(yè)在選取績效考核指標(biāo)時(shí)，需要思考指標(biāo)對公司價(jià)值評價(jià)的準(zhǔn)確性、客觀性、全面性和實(shí)施的難易程度。20世紀(jì)90年代以前，傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)多為會計(jì)指標(biāo)，如凈利潤（率）和投資回報(bào)率等，在準(zhǔn)確性和客觀性方面有所欠缺，主要原因是沒有思考股東資本的成本，從而嚴(yán)重影響了公司價(jià)值的評價(jià)以及資源配置和決策的準(zhǔn)確性。20世紀(jì)90年代以后，經(jīng)濟(jì)增加值這類方法注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，以及對企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新、資本等因素的分析，稱為企業(yè)績效評估的現(xiàn)代方法。它較真實(shí)地反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，并且能夠協(xié)調(diào)股東和管理人的利益，使之趨于一致。
1.經(jīng)濟(jì)增加值的理念
經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，EVA）是企業(yè)為股東新創(chuàng)造的價(jià)值，指企業(yè)資本收益與資本成本的差額，即企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與全部資本（借入資本和自有資本之和）成本的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，股東增加了財(cái)富；反之，如果差額是負(fù)數(shù)，則表示企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失；如果差額為零，說明企業(yè)利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者的收益要求。EVA的計(jì)算以傳統(tǒng)利潤計(jì)算為基礎(chǔ)，并做了適當(dāng)調(diào)整。對于不同的企業(yè)，EVA計(jì)算的調(diào)整資料是不同的。
EVA在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，推廣了三個(gè)重要理念：一是把公司內(nèi)部行為和市場結(jié)合起來。EVA模擬了股東價(jià)值回報(bào)率和公司創(chuàng)造的股東總回報(bào)高度相關(guān)，且充分思考了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模，最好地解釋了股東價(jià)值創(chuàng)造。二是EVA幫忙企業(yè)引進(jìn)并建立了價(jià)值創(chuàng)造的概念。企業(yè)管理者把財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值體系，開始重視資本效率和股東^Kt，真正采用價(jià)值管理。三是EVA為企業(yè)帶給了一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值指標(biāo)。它可延伸并指導(dǎo)企業(yè)各部門和各層次的多種運(yùn)營指標(biāo)。
由此可見，經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)幾乎所有決策的一個(gè)可信賴的單一指標(biāo)。它不是有效的績效考核指標(biāo)，更是公司全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)。這套全面價(jià)值管理體系涵蓋了企業(yè)制定戰(zhàn)略，指導(dǎo)營運(yùn)的政策方針、方法過程，以及績效考核指標(biāo)。在企業(yè)價(jià)值管理體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃，甚至包括每一天的運(yùn)作十劃�？傊黾覧VA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。透過它，管理層能更好地決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)潛力以提高運(yùn)營效率，優(yōu)化資源配置。
2.EVA的計(jì)算公式
EVA績效評價(jià)體系由評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法和分析報(bào)告六個(gè)要素組成。其中評價(jià)目標(biāo)為股東創(chuàng)造價(jià)值，是績效評價(jià)體系的中樞，決定了其他要素的資料和形式。
EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本
資本成本=資本成本率x公司使用的全部資本
3.EVA所帶來的企業(yè)管理行為的變化
�。�1）EVA使管理者與股東利益一致，擔(dān)負(fù)起所有者的職責(zé)。管理者會從所有者的角度去思考行事，理解報(bào)酬。他們有權(quán)衡決策的自由，但更有對其決策負(fù)責(zé)的義務(wù)。他們須謹(jǐn)慎利用資本，但也不能過分猶豫，錯失投資良機(jī)。他們需隨時(shí)持續(xù)憂患意識，但又要有長遠(yuǎn)眼光�？傊珽VA的機(jī)制使得管理者與股東一樣思考，為最終的股東利益最大化服務(wù)。這種機(jī)制尤其適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)處于瞬息萬變、權(quán)力分散的時(shí)代要求。
�。�2）EVA能使管理者在投資時(shí)審慎決策，讓資本更有效用。在EVA體系下，一旦投資項(xiàng)目正式啟動，管理層就務(wù)必為已投入資本承擔(dān)資本成本（如每年10%）。這一資本費(fèi)用的概念令管理者更為勤勉、明智地利用資本以迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭力。因此，在提出項(xiàng)目推薦時(shí)，管理者會主動剔除那些前景不佳的項(xiàng)目，決策高層從而無須再對各項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并能騰出更多的時(shí)間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，從而使資源配置最優(yōu)化。
�。�3）EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假如，某印刷廠中印刷和裝訂原先是按業(yè)務(wù)不同進(jìn)行分別管理、評估的，兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)，以最大化提高本部門生產(chǎn)潛力，而印刷和裝訂區(qū)域之間在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應(yīng)用EVA后，管理者會認(rèn)識到兩個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在裝訂機(jī)械可用時(shí)，才安排印刷生產(chǎn)任務(wù)。雖然各部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進(jìn)而提高了整個(gè)工廠的生產(chǎn)力和EVA.傳統(tǒng)的會計(jì)指標(biāo)易造成狹隘的部門觀念而不是企業(yè)大局協(xié)調(diào)觀。EVA為我們帶給了黏合劑，即團(tuán)結(jié)企業(yè)各部門的共同語言和共同目標(biāo)。
（4）EVA幫忙管理者更好地權(quán)衡利弊。EVA帶給給企業(yè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、一致的決策工具。管理者經(jīng)常會面臨選�。菏欠駪�(yīng)以較低價(jià)格大批量購買原材料？這在降低單位成本的同時(shí)卻減少了存貨周轉(zhuǎn)率；或者小批量生產(chǎn)并加快機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)頻率？這將減少存貨但會提高單位生產(chǎn)成本。其他一些選取則關(guān)系到宏觀的管理問題。提高市值或利潤率會有良好的回報(bào)嗎？兼并價(jià)格該是多少才適宜呢？像這樣的問題很難得出一個(gè)確定的答案，因?yàn)檫@會涉及諸如利潤上升而資產(chǎn)收益率下降的問題。經(jīng)濟(jì)增加值幫忙你決策時(shí)全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負(fù)債表和收益表結(jié)合起來，其結(jié)果是提高經(jīng)濟(jì)增加值。
（5）EVA結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。大多數(shù)公司用于表達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)的方法又多又雜。公司的戰(zhàn)略企劃通常建立在所得收入或市場占有的增加基礎(chǔ)之上。在評估個(gè)體產(chǎn)品或生產(chǎn)線時(shí)，公司常常以毛利率或資金流動為標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)各業(yè)務(wù)部門時(shí)，則可能根據(jù)總資產(chǎn)回報(bào)率或是預(yù)算規(guī)定的利潤水平。財(cái)務(wù)部門通常根據(jù)凈現(xiàn)值分析資本投資，但是在評價(jià)可能的并購活動時(shí)則又常常以對收入增長的可能貢獻(xiàn)為衡量指標(biāo)。除此之外，生產(chǎn)線管理人員和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的獎金每年都要基于利潤計(jì)劃重新評價(jià)。這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)前后并不一致，通常會導(dǎo)致營運(yùn)戰(zhàn)略、策劃決策缺乏凝聚力。EVA解決了這些問題，僅使用一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，就把所有決策過程歸結(jié)為一個(gè)問題——我們怎樣提高EVA？EVA為各個(gè)營運(yùn)部門的員工帶給了相互交流的渠道，使得所有管理決策得以制定、監(jiān)督、交流，得到報(bào)償。一切活動都基于單獨(dú)一*種如后一致的指標(biāo)，而且這一指標(biāo)總是以股東投資的增加值為標(biāo)準(zhǔn)。
績效考核的原則
績效考核應(yīng)遵循一些基本原則，這些原則既是考核的重要理論依據(jù)，又是良好的行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件。這些原則是：
�。èD）資料規(guī)范化原則
績效考核的科學(xué)性來自于考評的規(guī)范性和嚴(yán)格性，因此要求全面性和完整性。如通常從德、能、勤、績等幾方面來考核，同時(shí)要求各項(xiàng)考核指標(biāo)具有明確性和可操作性。
�。ǘ┛陀^公正原則
績效考核能否做到客觀公正，是績效考核是否具有權(quán)威的重要前提。因此，首先要求考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)科學(xué)，其次要求考核過程體現(xiàn)民主和透明，考評人員能客觀公正地做出評價(jià)。
�。ㄈ┤轿豢己嗽�(cái)
員工在不同的時(shí)間、不同的場合往往有不同的表現(xiàn)，另外，在不同的觀察者眼里對每個(gè)人的感受和評價(jià)也各有不同，因此應(yīng)多方收集信息，實(shí)行多層次、多渠道、多方位考核。
�。ㄋ模┴�(zé)權(quán)利相結(jié)臺原則
考核的目的是為了幫忙個(gè)人和企業(yè)組織改善績效，不是為了考核而考核。因此要將考核結(jié)果與員工獎懲、晉升等緊密結(jié)合起來，并為制定下一階段的績效目標(biāo)和績效改善目標(biāo)帶給依據(jù)。
總結(jié)精選（2）：
一、績效考核的涵義
績效考核是指對所屬職工在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面進(jìn)行考查和審核。考核資料包括：工作態(tài)度、工作潛力、技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際貢獻(xiàn)等。
績效考核是以充分發(fā)揮組織成員的用心性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，對職員的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要考核組織成員的潛力和工作適應(yīng)性等方面的狀況。
二、績效考核的意義
1、績效考核的目標(biāo)
績效考核的目標(biāo)是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和用心性，以求更好地到達(dá)組織目標(biāo)。
2、績效考核的功能
(1)管理功能�？冃Э己说墓芾砉δ苁紫缺泶丝炭际裁�，就是要明確組織、部門及個(gè)人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。其次，表現(xiàn)為怎樣考，即具體操作時(shí)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)溝通、學(xué)習(xí)、改善、評價(jià)等功能。第三，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運(yùn)用上。考核結(jié)果是晉升、獎懲、培訓(xùn)等項(xiàng)人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。這種管理功能如圖8-1所示：
(2)學(xué)習(xí)功能�？冃Э己艘彩且粋�(gè)學(xué)習(xí)過程。透過考核使組織成員更好地認(rèn)識組織目標(biāo)，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實(shí)力。
(3)激勵功能�？冃Э己艘剝�(yōu)罰劣，改善調(diào)整工作人員的行為，激發(fā)其用心性，促使組織成員更加用心、主動、規(guī)范地去完成組織目標(biāo)。
(4)監(jiān)控功能。職工的工作績效考核，對組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成狀況；對職工個(gè)人來說，則是上級對下屬工作狀況的評價(jià)。透過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改善其效能。
(5)導(dǎo)向功能。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是組織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的行為方式。
總結(jié)精選（3）：
一、績效考核的概念與意義
�。ㄒ唬┛冃Э己说母拍�
績效也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績效和個(gè)人績效。組織績效是指組織最終運(yùn)營管理的成果，個(gè)人績效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。
�。ǘ┛冃Э己说囊饬x
一是有利于人事決策，透過績效考核識別核心人才，對其加以培訓(xùn)，委以重任。二是確定合理的薪酬水平。三是有利于上下級溝通和交流。法律敎育網(wǎng)
二、績效考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)
（一）績效考核的原則
�。�1）資料規(guī)范化原則。
�。�2）客觀公正原則。
�。�3）全方位考核原則。
�。�4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。
�。ǘ┛冃Э己说臉�(biāo)準(zhǔn)
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。
三、績效評價(jià)指標(biāo)
績效評價(jià)指標(biāo)多種多樣，指標(biāo)的類型按照不同的分類方法能夠分成不同的類型：
�。�1）根據(jù)績效評價(jià)的資料分類，績效評價(jià)指標(biāo)可分為工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、工作潛力評價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。
�。�2）根據(jù)績效評價(jià)方式分類，績效評價(jià)指標(biāo)可分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。
�。�3）根據(jù)是否反映財(cái)務(wù)資料，績效評價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
四、績效考核的方法
�。ㄒ唬﹤�(gè)人績效常用評價(jià)方法
1.比較法
就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平，比較法包括直接排序法、交替排序法及配比較較法。比較法是最方便的評價(jià)方法。
2.量表法
量表法是指列舉一些績效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等），同時(shí)還分別為每一個(gè)績效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異），建立評價(jià)等級。法律敎育網(wǎng)
（二）團(tuán)隊(duì)績效常用評價(jià)方法
1.目標(biāo)管理法
是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者透過重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對其工作進(jìn)度和工作績效進(jìn)行自我控制和自我評價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的職責(zé)心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。
目標(biāo)管理法要求管理人員與每一位員工共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo)，并定期審查其目標(biāo)完成狀況。
2.平衡計(jì)分卡
是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套的動作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。
3.360績效考核法
又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評價(jià)信息（上級主管、同事、下屬和顧客等等），從多個(gè)視角對團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績效考評并帶給反饋的方法。
4.關(guān)鍵績效指標(biāo)
是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
�。ㄈ┢髽I(yè)經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)方法
1.經(jīng)濟(jì)增加值的理念
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是企業(yè)為股東新創(chuàng)造的價(jià)值，指企業(yè)資本收益與資本成本的差額，即企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部資本成本（借人資本和自有資本之和）成本的差額。
EVA在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，推廣了三個(gè)重要理念：一是把公司內(nèi)部行為和市場結(jié)合起來。二是EVA幫忙企業(yè)引進(jìn)并建立了價(jià)值創(chuàng)造的概念。三是EVA為企業(yè)帶給了一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值指標(biāo)。
2.EVA的計(jì)算公式
EVA一稅后凈營業(yè)利潤一資本成本
資本成本一資本成本率×公司使用的全部資本
資本成本是總資本乘以資本成本率得出的數(shù)額。那里資本成本不是企業(yè)務(wù)必付出的現(xiàn)金成本，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的機(jī)會成本。
EVA之所以比其他傳統(tǒng)會計(jì)指標(biāo)更準(zhǔn)確、更客觀地衡量公司業(yè)績，是因?yàn)樗赋隽似髽I(yè)的資本是有成本的。
3.EVA所帶來的企業(yè)管理行為的變化法律敎育網(wǎng)
（1）EVA使管理者與股東利益一致，管理者會從所有者的角度去思考行事，理解報(bào)酬。
�。�2）EVA能使管理者在投資時(shí)審慎決策，讓資本得到更有效用。
�。�3）EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。
（4）EVA幫忙管理者更好地權(quán)衡利弊。
�。�5）EVA結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。
總結(jié)精選（4）：
(一)績效考核的概念
績效也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績效和個(gè)人績效。組織績效是指組織最終運(yùn)營管理的成果，個(gè)人績效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。個(gè)人績效具有以下特點(diǎn)：
(1)多因性。員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。
(2)多維性。個(gè)人績效表此刻多維度上。
(3)動態(tài)性。員工績效會由于潛力、環(huán)境變化而處于動態(tài)的變化中，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績效。
績效考核是組織的運(yùn)營成果和對員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析，并做出評價(jià)的過程�？冃Э己耸侨肆Y源管理核心職責(zé)之一。績效考核管則是指管理者在整個(gè)績效考核過程中應(yīng)擔(dān)負(fù)的與員工溝通、績效信息收集和反饋工作的職責(zé)以及對照考核目標(biāo)和工作結(jié)果，明確員工下一個(gè)階段的努力方向和應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。
(二)績效考核的意義
績效考核管理是企業(yè)建立激勵和約束機(jī)制的重要措施。其意義在于：
一是有利于人事決策，透過績效考核識別核心人才，對其加以培訓(xùn)。委以重任。同時(shí)能夠根據(jù)員工特長決定其調(diào)配和升降。
二是確定合理的薪酬水平。根據(jù)員工的業(yè)績差異，給予不同的報(bào)酬，以體現(xiàn)公平和公正，避免產(chǎn)生糾紛。
三是有利于上下級溝通和交流。透過績效考核述職、結(jié)果反饋等過程，使管理者與員工之間溝通和理解，及時(shí)掌握各方面的動態(tài)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進(jìn)整體和諧和企業(yè)生產(chǎn)力的提高。
總結(jié)精選（5）：
績效考核（performanceexamine），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成狀況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展?fàn)顩r，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程�？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。
實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通潛力、配合潛力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起用心性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。
其次，企業(yè)內(nèi)部不僅僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還務(wù)必采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的潛力“審判”。
分類
主體不同
分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。
（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
�。�2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
�。�3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
�。�4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選取一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果能夠公開或不公開。
�。�5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在必須狀況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績效信息來源。
時(shí)間不同
（1）日常考評。指對被考評者的出勤狀況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評；
�。�2）定期考評。指按照必須的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
形式不同
�。�1）定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
資料不同
�。�1）特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通潛力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
�。�2）行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
�。�3）結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是工作資料和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
意識不同
�。�1）客觀考核方法�？陀^考核方法是對能夠直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。
�。�2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)必須的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都務(wù)必由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、潛力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)狀況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評職責(zé)所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
3、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴(yán)，不僅僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)狀況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，能夠使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)持續(xù)先進(jìn)；也能夠使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還務(wù)必透過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能到達(dá)考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)必須要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，帶給今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
9、信息對稱的原則
凡是信息對稱，容易被監(jiān)督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監(jiān)督的工作，適合用股權(quán)激勵。這是經(jīng)邦薛中行老師在多年的實(shí)戰(zhàn)過程中得出的結(jié)論。
作用
達(dá)成目標(biāo)
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫忙企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
挖掘問題
績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體此刻整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改善、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改善問題的過程。
人員激勵
透過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
促進(jìn)成長
績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。透過考核發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，找到差距進(jìn)行提升，最后到達(dá)雙贏�？冃Э己说膽�(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是透過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也務(wù)必要表此刻薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
誤區(qū)
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者能夠和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持、幫忙和管理。
3、設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系。
過于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。
4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體此刻指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。
5、激勵個(gè)人主義。
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵個(gè)人業(yè)績，而不是激勵一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等）。但是，企業(yè)的績效考核就應(yīng)是全面的。
8、對考核的可能結(jié)果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得十分多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。
9、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種狀況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率就應(yīng)比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率就應(yīng)較低（季度考核或半年考核）。
10、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個(gè)目的就是把員工工作做的好壞透過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。
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